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人才搜寻系列 羊群效应:优质人才能吸引更多的优质人才加入

时间:2019-04-11 01:53:01来源:本站 作者: 点击:
  优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入

  优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群,也就是说,你只要招到几个优质人才,就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称,但多数创意精英之所以选择谷歌,并不是看中了我们的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪,以及允许带狗狗进入办公室。他们之所以加入谷歌,是因为想要与顶尖的创意精英共事。

  “羊群效应”其实是一把双刃剑:虽然A级人才大多会招聘A级人才,但B级人才却不仅会招聘B级人才,还会招来C级和D级人才。所以,如果你在标准上打折扣,或是掉以轻心招聘了B级人才,那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益,也可能对企业造成毒害,其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。

  在这种情况下,每位员工对企业的影响力被相对放大,且最早进入企业的员工影响力更加突出。另外,当你把优秀的员工聚集在一起时,你就为他们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。情况通常如此,但在早期尤为突出。

  “你很棒,我们就招你了。”这是句吸人眼球的谷歌早期招聘语,其设计初衷就是让新员工产生“好啊,这家公司想要我,我也挺想加入其中!”的想法。虽然谷歌的招聘标准非常高,但这句招聘语不仅没有让求职者对谷歌望而却步,反而成为吸引全球求职者的一个招募手段。

  乔纳森的办公桌上曾放着一摞由他招入公司的人的简历,在即将要谈妥一位应聘者的时候,他会把这些简历递给对方,让对方对自己将要加入的团队有个了解。

  这个忠告在招聘产品部门人员时尤其适用,因为这些人非常容易影响其他员工。在产品人员的招聘过程中务必严格把关,如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量,这种卓越的质量便会感染其他团队。在企业急速发展带来的喧嚣中,人们往往难免在质量上妥协,而你的目标就是在招聘上严格把关,绝不妥协。

  理想的人选就在那里。他们拥有激情和智慧,为人正派、视角独特。那么,你该如何找到他们并将他吸引到你的团队中来呢?这个链条上共有四个缺一不可的环节,分别是:物色、面试、录用、谈论待遇。

  让我们从物色开始说起,在这一环,你需要先勾勒出心目中的人选类型。我们负责人员招聘的同事玛莎·约瑟夫森把这个过程称作“加大光圈”。所谓“光圈,”就是相机上一个允许光线进入内感光面以捕捉画面的装置。一般招聘主管的“光圈”非常小,他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人,也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。然而,有洞见的管理者会把光圈调大,将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。

  比如,有一家公司以人才济济而名声在外,你偏偏喜欢挖他们的墙脚。这家公司知道你在“觊觎”他们的员工,于是便设下了重重障碍。但如果你能把光圈调大,去物色一些不仅今天能完成工作,明天也能把工作做好的人,你就能挖掘出一些精英之才,或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。有的工程师想加入产品管理团队,却无法从自己的团队脱身;有些产品经理想做销售,却苦于没有空缺……如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务,你就能得到一些非凡的俊才。这些俊才之所以愿意加入你的团队,也正是因为你愿意冒险任用他们。他们的加入,则会引来更多勇于挑战自我的人。

  举例来说,如果你想招聘一位软件工程师,而你所有的软件编码都是使用同一种计算机语言写成的,这并不意味着你只能寻找精通这种语言的专家。你应该排除编程语言的限制,聘用你能找到的顶尖工程师,因为任它是Java、C、Python还是Go,最棒的工程师都能做到融会贯通。一旦编程语言更新换代(这是不可避免的趋势),你聘用的工程师会比任何人都更适应这种转变。

  超级计算机之父西摩·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人,因为这些人“通常不知道何为不可能”。由玛丽莎·迈耶创立的谷歌助理产品经理(APM)项目也沿用了类似的洞见,当时,她是乔纳森团队的一名负责人,负责从应届毕业生中聘用我们能找到的最聪明的计算机科学家。这不稀奇,也不困难,许多企业都会聘用出色的大学应届毕业生。

  但要从项目中给毕业生安排有实际意义的重要职位,就是难点所在了。把这样的职位交给创意精英,可以让他们大展身手,却会让规避风险的管理者心惊肉跳:这些新人完全没有工作经验!(这反倒是好事!)他们要是搞砸了该怎么办?(出错是不可避免的,但新人也会有出人意料的创举。)

  作为谷歌的第一任助理产品经理,布赖恩·拉科夫斯基为我们开了一个好头。一从斯坦福大学毕业,他就被招到了谷歌,担任Gmail产品经理,在谷歌首席工程师保罗·布赫海特的直接管理下工作。现在,布赖恩已经是安卓团队的一位负责人,且Gmail也没有被我们搞砸。

  萨拉尔·卡曼加曾对我们一位年轻的市场专员印象深刻,想把他调到助理产品经理项目里。不巧的是,这个项目只接收有计算机科学学位的人,因此这位市场专员并不符合条件。萨拉尔据理力争,说这位年轻人是自学成才的程序员,还拥有“与工程师密切合作及与物流相关的经验”,但包括乔纳森在内的几位说了算的高管仍然坚持己见,他们不愿把光圈调大,否决了为这位年轻人调职的请求。

  这位名叫凯文·希斯特罗姆的市场专员最终选择离开谷歌,与他人共同成立了一家名叫Instagram的公司,之后又以10亿美元的价格卖给了脸谱网。凯文,好样的!

  将应聘者的职业发展趋势作为评判标准,不失为“加大光圈”的有效方法。我们的前同事杰拉德·史密斯发现,最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人,因为如果顺着他们的职业趋势向前推,你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期,对于这些人,你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩(这是好的一面),而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了(这是坏的一面)。但是,年龄与职业趋势之间未必相关,我们这条有关职业发展趋势的准则也有例外(比如,对于创业者以及不遵循传统职业发展路径的人),这些问题值得重视。

  随着你在企业中地位的提升,想加大你的“光圈”也会变得难上加难。雇用高层员工时,我们往往会以工作经验作为评判的基础。不可否认,经验着实很重要,但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数,拥有相关工作经验已不再是成功的保证。在为高层职位物色人选时,许多企业都会过于看重相关经验,而实际上,他们应该把注意力放在创意精英的能力上。

  比如,2003年,我们要找一位人力资源主管,充实谷歌的高管团队。我们面试了大约50名候选者。从传统意义上来说,其中许多人都拥有非常丰富的经验,但我们明白,这些人中没有一个人能够胜任。我们正在培养一家发展速度史无前例的公司,因此,候选者所具备的中规中矩的实际工作经验并不符合我们的要求。我们需要的高管,懂得如何打造功能强大的引擎,帮助谷歌的发展速度得到质的飞跃。

  这个遴选过程非常漫长,埃里克曾一度脱口而出:“给我找个获得过罗德奖学金的天体物理学家算了。”经过一番讨论之后,我们认为,天体物理学家的能力虽然够格,但大概没有人愿意加入谷歌来做企业高管。谢尔盖于是发话了:“那好吧,给我找个律师事务所的合伙人吧。”不久,乔纳森就在谢尔盖的办公室发现了一位奋笔疾书起草合同的合伙人应聘者。

  这位合伙人正在完成谢尔盖布置的一项任务:写一份内容全面、有趣的高质量合同。半个小时之后,这位应聘者将他写就的666号合同交给了我们,按合同的内容,谢尔盖·布林先生以1美元及许多其他附加条款为条件,将灵魂出卖给了魔鬼。这份合同写得既精彩又幽默,但专业性有所欠缺,因此,他最终没能得到这份工作。

  找律师事务所合伙人这一招失败之后,与谷歌合作的招聘官玛莎·约瑟夫森提出建议,或许,把麦肯锡合伙人与罗德奖学金获得者的特征整合在一起,才能找到合适的人。她将肖纳·布朗举荐给我们,我们将肖纳招入谷歌,并把业务运营的职务交给了没有相关经验的她。

  这一招非常令人满意,2008年,可敬的谷歌首席财务官乔治·雷耶斯离职,我们需要找一位新人来接替他的位置。埃里克要求玛莎“再找一个肖纳·布朗式的人选”,玛莎为我们推荐的是曾担任麦肯锡合伙人的帕特里克·皮切特,同年,帕特里克成为谷歌的新一任首席财务官。

  一次,乔纳森准备到谷歌设在伦敦的办事处,在肖纳主持的会议上对一批获得罗德奖学金的学者发表讲话。他正在思考如何从这些人中选出一部分到总部进行进一步面试,没想到在走廊里碰到了谢尔盖,就将自己的苦恼倒了出来。“何必非要做出个决断呢?”谢尔盖说,“把这些人全都招进来不就行了。”这个建议初听起来着实疯狂,但乔纳森越想越觉得有理。最终,这批罗德奖学金获得者中有不少都在谷歌取得了不俗的业绩。

  加大光圈的做法会带来风险,有时甚至会导致一些失败。在刚起步的时候,招聘初出茅庐但禀赋过人的人才,要比招聘那些不甚出众但身经百战的人更有风险。招聘负责人或许不愿意把这些损失归咎于自己,但为了企业的整体利益,他们必须抛却顾虑。招聘那些才华横溢的通才,会让企业受益良多。

  很多人都认识那种履历光鲜的人:攀登过乔戈里峰,是奥林匹克级的曲棍球手,出版过一本备受赞誉的小说,以优异成绩从大学顺利毕业,刚刚举办过一场美术展,成立过一家(实实在在的)非营利组织,能说4种语言,拥有3项专利,用业余时间编写了广受好评的应用程序,担任乐队主音吉他手,跟最火的明星同台共舞。如果你身边有这么一个人,那么与你共事的人都很可能认识这么一个人。

  可是,你为什么只让招聘官来负责招聘工作呢?如果每个人都认识一个奇才,为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢?

  要建立一种成功的招聘文化,让杰出人才源源不断地来到公司,你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色。一个提示:物色人才不只是招聘官的事。不要误解:我们喜欢优秀的招聘官,终日和他们打交道,欣赏他们明察秋毫的眼力和辛苦的付出。

  但是,物色人选人人有责,这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程,但人人都应参与到招聘工作中来。

  对于小型企业而言,全员参与招聘非常自然,自然,因此并不困难。然而,当企业达到一定规模时(按我们的经验,当员工达到大约500人时),管理者会更加关心人员的分配,却会对接管职务的具体人选有所忽略。他们常常会把“为人员分配而纠结”挂在嘴边,却不常谈到“如何寻找精英之才”。因为找人只是招聘官的职责?答案明显是否定的。

  过于依赖招聘官,会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才,而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数。因为一旦犯错,承担损失的不是招聘官本人,而是企业。另一方面,人才济济的企业很容易在人员规模上翻倍。就像拉里常常告诉我们的,每位员工只需引荐一位俊才,这个目标就可以实现了。如果你把招聘的责任完全委派给他人,招聘质量也会随之降低。

  要把招募人才纳入每位员工的职责,并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数;评估员工填写面试反馈表的效率;鼓励员工为招聘出力,并记录员工参与招聘活动的频率。然后,在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作,因此,也该按此洞见评估员工。

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